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La motivation des cadres et dirigeants de la fonction publique

Par Hudson le | Réagir | soyez le premier à réagir

Hudson, société de conseil en recrutement et en management des talents, dévoile son enquête sur les leviers de motivation des cadres et dirigeants de la fonction publique française. Cette analyse menée auprès de 550 managers et dirigeants du secteur public et privé complète la précédente parution de 2009 sur leurs différences de leadership.

Hudson décrypte, aujourd'hui, certaines motivations spécifiques aux cadres supérieurs du secteur public telles que : le souhait de relever des défis stratégiques, d'avoir de l'impact sur son environnement ou encore d'évoluer dans un environnement collectif. Ces critères de motivations se révèlent être des leviers majeurs à activer chez ces cadres, clés de voûte du système étatique, pour favoriser l'engagement, l'implication et la fidélisation des agents en général. Dans le contexte des réformes actuelles, l'Administration doit donc prendre en considération ces différentes notions  pour conduire au mieux sa mission : générer un fort engagement individuel et créer une «conscience collective », pierre angulaire d'un accompagnement du changement réussi.

 

Menée par le département Secteur Public de Hudson, cette étude présente de façon dynamique les motivations de la population des cadres et dirigeants du secteur public via une mise en perspective avec celles d'autres groupes sociaux : la population française, les cadres supérieurs du secteur privé, les cadres supérieurs de différentes fonctions publiques ou encore les cadres supérieurs du public en fonction de leur âge.

 

Explications

 

1 - Le cadre supérieur en général : cette étude révèle tout d'abord qu'un cadre/ dirigeant, qu'il provienne des secteurs public ou privé, se distingue en général par trois grandes motivations :

- Le besoin d'«avoir de l'impact», à travers un rôle d'influence sur les autres et sur son environnement.

- Le «défi stratégique», lié à la volonté d'allouer une direction à son environnement et à son équipe.

- Le désir d'être « autonome », synonyme de la marge de manœuvre souhaitée dans son quotidien.

L'analyse propose ensuite une mise en exergue des similitudes et différences des leviers de motivation des cadres supérieurs de la fonction publique avec les populations suivantes :

2 - Par rapport à la population française : les motivations des cadres supérieurs du secteur public s'incarnent de façon prédominante dans le désir de « développer une pensée stratégique » tout en abordant les situations sous de « nouveaux angles de vue ». A l'inverse, être stimulé par une « ambition carriériste » ou encore par une forte « rémunération » sont des leviers bien moins clairement marqués pour ces cadres.

 

3 - Comparés aux cadres supérieurs du secteur privé : ceux du public se distinguent par des motivations plus fortement marquées pour le «Défi stratégique» ou pour « Rendre service aux autres». Elles sont à rapprocher du concept de « la motivation à l'égard du service public » : contribuer au bon fonctionnement de la Cité en y intégrant  une dimension sociétale et humaniste importante. Ces cadres du public se caractérisent aussi par une forte « dimension relationnelle », sous-entendue par les leviers « être reconnu dans son travail » et « appartenir à un collectif ». Enfin, remarquons que les cadres supérieurs du secteur public sont moins stimulés pour l' « autonomie », l' « impact » et le besoin de « motiver les autres » que leurs voisins du privé. Ces caractéristiques peuvent être liées à la force d'un système administratif procédurier, influant notamment sur leur style de leadership contrôlant.

 

4 - Entre les fonctions publiques d'Etat et Territoriale : c'est au sein de cette dernière que le management de proximité apparaît comme une stimulation plus forte chez les cadres supérieurs : « autonomie », « management », « impact ». Plus proche du terrain, ils sont en effet davantage soumis aux attentes et besoins des usagers de leur collectivité ainsi qu'aux jeux d'influence des élus qui les entourent.

 

5 -En termes de différences générationnelles : les transformations actuelles du secteur public lui permettent de devenir un lieu prédisposé pour manager les spécificités de la génération «Y». Son évolution doit viser à soutenir l'image employeur de l'Etat en répondant aux exigences de ces nouveaux fonctionnaires: permettre un engagement sociétal et citoyen répondant au « besoin de Sens », favoriser un système de gestion des compétences servant leur besoin d'« autonomie », proposer des « conditions de travail flexibles » facilitant l'équilibre vie professionnelle / vie privée, ou encore stimuler les mobilités qui aideront à «faire carrière».

C'est en prenant en considération ces différents leviers que l'Administration pourra attirer, impliquer et fidéliser au mieux ses cadres dirigeants. « Dans le contexte actuel, le rôle des RH est donc déterminant pour influer sur le déclenchement, l'orientation et l'intensité des comportements des cadres et des dirigeants du secteur public. Face aux exigences organisationnelles et conjoncturelles du moment, la fonction d'accompagnement et de gestion des compétences doit donc nécessairement prendre en compte les motivations de ces cadres, sinon, le risque est de voir apparaître ou s'amplifier les conséquences liées à tout phénomène de démobilisation» conclut Guillemette Renard, consultante Secteur Public chez Hudson et auteure de l'étude.

Méthodologie - Un échantillon de 550 cadres et dirigeants des secteurs public et privé a été interrogé par Hudson via le Questionnaire de Motivations Professionnelles, outil développé par le centre de R&D de Hudson. Les questions permettent de mesurer 15 leviers de motivation relatifs à la source de satisfaction intellectuelle, à la manière de contribuer à un projet, à l'expression de son leadership envers les autres, à ce qui est recherché dans la relation aux autres au quotidien, à la façon d'évoluer dans l'organisation.

 

 

A PROPOS DE HUDSON

Hudson est un des leaders du conseil en recrutement et en management des talents dans le monde. Implanté dans 4 continents, nous disposons d´un réseau de 80 bureaux qui nous permet de comprendre et intégrer les spécificités locales et culturelles de nos clients et candidats. Nos 2000 collaborateurs accompagnent des structures territoriales comme des PME, des institutions étatiques comme des multinationales, pour faire de la gestion de leurs talents le plus court chemin vers la performance.

Notre métier : identifier, évaluer, intégrer et développer les meilleurs talents, acteurs de votre réussite.

Hudson est partenaire du Prix Territoria, membre de Syntec Conseil en Recrutement et de Syntec Conseil en Evolution Professionnelle..

Hudson est organisateur du Trophée du Directeur Financier de l'année et, depuis 15 ans, des Trophées DRH et Initiative RH de l´année.

site institutionnel : www.fr.hudson.com

SITE CANDIDATS : WWW.JOBS.HUDSON.COM

 

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